2022年5月，住建部印發《“十四五”工程勘察設計行業發展規劃》，就勘察設計行業創新發展，提出了“貫徹綠色低碳理念、提高發展質量”“提升科技創新能力、增強發展動力”“推動行業數字轉型、提升發展效能”的明確要求。但是，目前很多勘察設計企業在創新上仍然有很多問題難以解決，導致不能有效推進企業高質量發展。

華匯工程設計集團股份有限公司（以下簡稱“華匯設計集團”）于2010年成功申報了國家高新技術企業，上下求索多年，已經形成了自己的創新模式和機制。為此，本文基于勘察設計企業創新發展中遇到的諸多難點，結合華匯設計集團的創新痛點、創新感悟、創新實踐以及對持續創新的思考，淺談勘察設計企業如何打破創新困境，希望能對廣大勘察設計企業有所裨益。

創新有哪些難題

與大部分勘察設計企業一樣，華匯設計集團在創新的道路上也遇到了以下幾大困境。

一是“招人才難”。“勘察設計企業基本上都是工程技術人員，在學校里學的就是‘按照規范畫圖紙’，沒人懂創新”“想招幾個博士，但代價很大還招不到，真進來了也不大好用”。

二是“定計劃難”。創新管理部門年年愁，“今年的創新課題到底該做點啥？”“哪些課題安排給哪些部門？他們不愿意做怎么辦？”“去年布置的課題到現在進程還沒過半，后面計劃怎么安排？”

三是“統資金難”。課題資金怎么出、怎么給，好像都有問題，“由承擔課題的所院自籌資金，沒有哪個所院開心”，但是“資金由單位統籌，劃撥給所院，撥多撥少，大家都不滿意，也很為難”。

四是“派任務難”。所院長們說起創新，是一肚子的苦水，“課題任務是布置下來了，可是所院里沒有人愿意接，只好自己上”“課題團隊組建好困難，所里的老油條都不愿意參加，只能拉幾個沒經驗的小年輕”“圖紙都趕不完了，睡覺都困難，誰還有心思做研究”“畫圖的人都去創新了，誰來賺錢？”

五是“做課題難”。課題負責人也很煩，“這個課題啥用也沒有，就是熱鬧熱鬧”“課題給的錢也不多，要求挺高，做了也拿不到幾分錢”“要不是因為要評正高，我才不做負責人”“還是找個高校老師來做，錢花單位的，名我來拿”。

六是“推轉化難”。最愁的還是企業領導，“看看好像創新很熱鬧，一年布置了不少課題，錢也花了不少，但是課題要不久拖不決，要不就是所院里掛個名，轉包給高校”“專利一堆、論文很多、還有獲獎，挺好看，但是沒什么地方能用，不接地氣”。

那么，這么多問題，其根源在哪里？解在何方？

組織變革是惟一解

傳統組織的弊端

華匯設計集團在2010年成為高新技術企業后，前幾年也被上述創新問題所困擾，直到2014年集團開始研究平臺化轉型時，才發現原來問題的癥結在于：傳統企業既有的組織結構難以激發個體活力、激發基層組織活力。

傳統組織縱向是明確的等級制度，下級受上級領導控制；橫向是職能分工，各司其職。看似職責清晰，可一旦企業規模擴大到一定程度時，傳統組織將產生兩個問題：一是縱向的“隔熱層”，上層不愿放權，下層消極怠工，信息傳遞不上來，任務落實不下去；二是橫向的“部門墻”，部門之間相互推諉，橫向協作困難。

由此，傳統組織里必然產生幾個現象：一是有好處的事情大家都來搶，沒好處的事情人人都來推；二是事情要做就必須由上而下，要領導來指揮（有的領導也不愿意放權）、協調，但也不一定指揮得動；三是同一單位跨部門合作的事情，協調難、效率低、成本高。

組織環境的變化

當今時代，互聯網技術正在改變人類的生活方式、思維方式，同樣也改變著企業的商業模式，而組織作為時代的產物，亦將適應時代而生存發展。

互聯網時代，已經出現了四大特征：一是信息互聯，組織與客戶、人與人之間交流成本趨零，邊界日趨模糊；二是小微組織，急速發育，直接鏈接客戶，創造價值；三是資源互通，共享經濟出現，外部資源整合容易，資源使用成本降低；四是大數據，產業數字化，數字產業化，數字經濟，數據改變一切。

由此，互聯網時代對既有的傳統組織結構帶來了巨大沖擊，以互聯網思維建立的新興企業正以前所未有的速度在超越，海爾、華為、特斯拉等企業也正在創造新的企業生態、市場生態。

創新難點的解

回歸主題，創新所謂的六難，對于開始以互聯網思維打造城市建設服務平臺的華匯設計集團而言，問題有新解。

“招人才難”，勘察設計企業是真的缺少創新人才嗎？華匯設計集團認為，不是缺少創新人才，但必須首先厘清勘察設計企業創新究竟做什么？勘察設計企業是生產單位，不是高校、科研院所，創新的方向不是理論研究、原創創新，而是針對產品的技術應用研究，也就是集整可用技術，將它們的組合效應發揮到極致。既然是技術應用研究，那以工程應用為主要工作的工程技術人員勢必是創新的主力軍。因此，勘察設計企業真正需要的是激發廣大員工內在創新的活力、基層組織的創新活力，但工程技術人員不擅長復雜的理論推導，也沒有條件進行實驗研究，由此可以鏈接高校、科研院所，讓最對口、最優秀的博士為企業服務。

“定計劃難”“推轉化難”，這一前一后的兩難之所以難，就在于領導并不一定清楚市場需要什么、客戶想要什么，自以為的創新需求不接地氣，員工不喜歡，客戶沒興趣，最后創新完全是空轉。華匯設計集團認為，創新服務于生產，服務于企業發展。因此，企業創新的核心不是研究什么，而是客戶需要什么，什么對客戶有價值。這個價值可以是當下的，也可以是未來的，有價值的創新才是能轉化的創新。那么，客戶的創新需求哪里來？我們認為，在充分競爭的市場環境下，客戶需求呈現個性化長尾分布，且有快速迭代的趨勢，由此絕不能以既有的經驗去機械判斷，而必須去鏈接客戶，建立社群，溝通交互，在交互過程中去了解客戶痛點，以專業能力協同客戶一起尋找解決痛點的方法，共同創造價值，從而成為客戶長久的合作伙伴。

“統資金難”“派任務難”“做課題難”，傳統組織行政命令式的“課題攤派+資金分配”模式，在本質上只解決了創新責任與利益問題，但沒有真正破解創新激勵問題。華匯設計集團通過實踐認為，勘察設計企業是人本型企業，要從人性出發，順勢而為，要讓大家能做自己感興趣的事情，人人都成為自己的CEO。由此，企業要做的就是明確基本創新原則和方向，給出清晰的創新激勵，提供創新助力服務，搭建創新平臺，讓員工自己做主，自由組建創新小微團隊，自主商議研究內容，自發開展課題研究，自覺推進成果轉化，百花齊放、百家爭鳴。

華匯設計集團創新自組織模式

正是基于上述的認識，2014年底，華匯設計集團發布了《產品研究院管理辦法》，開始以產品研究院這種創新自組織模式來推進創新。產品研究院由某位員工自主發起成立，成員不局限于華匯設計集團員工，可以是業主、高校科研院所、建材設備及城市建設相關企業人員等。產品研究院成員可自主協商、自由組團，在華匯平臺上申請創新課題。

經過7年時間的發展，《產品研究院管理辦法》也已多次改版，開放創新、自主創新、產品創新、集整創新等創新思維已深入人心，華匯設計集團也形成了穩定的兩級創新自組織——產品研究院、協同創新中心。產品研究院做細分，做精專業、做優特長；協同創新中心做資源整合，協同相關產品研究院共同打造某類產品高度，建立核心產品競爭能力。截至目前，華匯設計集團已擁有了7個協同創新中心、15個A類產品研究院、21個B類產品研究院以及近40個C類產品研究院。

持續創新行動

創新驅動發展，創新也成為了華匯設計集團的新常態。面對百年未有之大變局，資源環境約束趨緊，要實現質量更優、效率更高的發展，只能依靠創新驅動。華匯設計集團認為在創新道路上需要做好三件事。

用好政府政策紅利

近年來，各級政府部門出臺了很多支持創新政策，應積極關注，主動申請，同時積極建言，最大可能地爭取對企業的創新政策支持。華匯設計集團近幾年依靠政策，先后成立了院士專家工作站、博士后工作站、中國建筑學會創新驅動助力工程服務站，獲批國家裝配式建筑產業基地、浙江省建筑工業化示范企業、浙江省省級企業研究院、浙江省科學創新方法試點企業、浙江省科協之江智庫綠色智慧城建研究基地；引進了全職創新博士2名、入站在職博士后6名，獲得各類創新獎勵及資助資金逾千萬元，累計因高新政策減免稅收且轉投創新近億元。

追求綠色智慧發展

2022年初，為把握“雙碳”及數字化發展機遇，華匯設計集團發布了《綠色智慧行動方案》，組織召開了綠色智慧行動動員大會，確定了華匯設計集團綠色智慧行動戰略目標，提出了綠色智慧八大行動要求，并明確了六大保障措施，以加快既有業務及產品“+綠色”“+智慧”的提檔升級，努力把握新的“綠色+”“智慧+”發展機遇，提升優勢產品及核心產品市場競爭能力，推動華匯城市建設服務平臺資源整合能力及服務能力的迭代升級，支撐集團戰略目標的實現。

進一步開放合作

華匯設計集團仍將秉持“開放、協同、共享、多贏”的理念，持續優化創新自組織，在既有的產品研究院、協同創新中心的基礎上，進一步思考發展更深層次的創新自組織——創新聯合體，尋求創新的進一步突破——創新創業，要讓更加廣泛的內外部組織、人才在華匯城市建設服務平臺上共創同行。

結語

《“十四五”工程勘察設計行業發展規劃》的出臺，為勘察設計企業的創新發展指明了清晰的道路，華匯設計集團的創新自組織模式也為勘察設計企業激活個體創新活力、基層組織創新活力提供了參考與借鑒。在《“十四五”工程勘察設計行業發展規劃》的引領下，勘察設計企業應結合企業實際，迅速確立自己的創新方向與目標，建立起適合自己的創新模式和機制，以獲得新動力、把握新機遇、拓寬新空間，最終實現企業轉型升級和高質量發展。 （本文作者肖景平系華匯工程設計集團股份有限公司技術創新總監）

來源：《中國勘察設計》雜志