2017年2月，《國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見》國辦發〔2017〕19號文件明確提出“培育全過程工程咨詢”，鼓勵投資咨詢、勘察、設計、監理、招標代理、造價等企業采取聯合經營、并購重組等方式發展全過程工程咨詢，培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業。同時，要求政府投資工程帶頭推行全過程工程咨詢，并鼓勵非政府投資項目和民用建筑項目積極參與。

頂層設計下，全過程工程咨詢已成為工程咨詢業轉型升級的大方向，如何深入分析業主方痛點、為業主方提供現實有價值的全過程咨詢服務，是每一個工程咨詢企業都需要深入思考的問題。

一、全過程工程咨詢解決之道

（一）全過程工程咨詢概述

2018年3月，住建部建筑市場監管司發布《關于征求推進全過程工程咨詢服務發展的指導意見（征求意見稿）和建設工程咨詢服務合同示范文本（征求意見稿）意見的函》建市監函[2018]9號，其中對“全過程工程咨詢”明確定義為：全過程工程咨詢是對工程建設項目前期研究和決策以及工程項目實施和運行（或稱運營）的全生命周期提供包含設計和規劃在內的涉及組織、管理、經濟和技術等各有關方面的工程咨詢服務。全過程工程咨詢服務可采用多種組織方式，為項目決策、實施和運營持續提供局部或整體解決方案。

（二）結果負責制下的全過程工程咨詢總包模式

全過程工程咨詢的核心是為項目決策、實施和運營持續提供解決方案，出于業主方對項目總控的需要，只有在全過程項目管理的主線下對多專業咨詢進行協同，并提供整體解決方案，才能保障全過程工程咨詢成果的有效性，這是由業主方對建筑產品的完整性和咨詢服務的完備性要求決定的，對全過程工程咨詢方也提出了更高要求。

從業主方角度出發，提供整體解決方案的全過程工程咨詢方需要承擔起項目總控的責任，需要為建設項目全過程提供系統、集成的多專業咨詢服務，而不是僅承擔階段性或局部性咨詢工作。而業主賦予了其項目總控的權利，也必然要求其承擔起“對結果負責”的責任。

“對結果負責”具有豐富的內涵，根據業主方的需求，可以是對質量結果負責，如：項目獲得“魯班獎”；也可以是對總造價結果負責，如：對業主確定的控制價進行目標管理，節約部分享受分成獎勵，超出部分以咨詢費為限賠償；也可以是對項目合理工期控制的結果負責，如：在合理工期規劃時間內，順利完成項目驗收。“對結果負責”是以客戶價值為導向的，以可量化滿足客戶需求為目標。

結果負責制下的全過程工程咨詢總包模式（下稱“咨詢總包模式”），即是以對結果負責為導向，以全過程項目管理為主線，集成包括項目策劃、投融資咨詢、招標代理、勘察設計、BIM咨詢、造價咨詢、工程監理、運維管理等多專業服務的咨詢總包模式。在此模式下，全過程工程咨詢方即是項目總控方。其特征是以項目管理為主線的多專業咨詢協同，其價值是對項目工期、成本、質量、安全的系統性總控，通過簡化管理界面，明確總控責任，提升管理績效，達到加快項目工期、節省項目投資、保障質量安全的目的。

咨詢總包模式的結果導向、系統性和集成化服務特性，使咨詢總包方成為業主方建設管理的得力助手，在解決建設管理傳統模式下業主方所遭遇的諸多痛點發揮了重要作用。

二、引入咨詢總包模式消除業主方痛點

現階段建設工程普遍具有規模化、集群化和復雜化等特征，業主方缺乏專業的項目管理能力，但不得不承擔項目管理的責任和風險，并消耗大量時間、精力和成本在各類工作界面的溝通和協調上，甚至面對多參建方相互制衡、管理目標失控等諸多復雜情況。在咨詢總包模式中，咨詢總包方即是項目總控方，對結果負責的壓力迫使其必須從業主方角度對項目建設實施系統、全面的過程管理，解決業主方面臨的諸多痛點。

（一）消除傳統咨詢帶來的混亂

傳統建設管理模式下，業主在不同的建設階段會引入多家咨詢服務機構，這種片段式、碎片化服務是傳統咨詢的特征，會帶來以下混亂：

1.各咨詢方對項目理解不同或各自利益訴求不同，導致建設目標不統一，前后沖突、抱怨不斷，業主方大量精力花費在管理協調上。

2.空白地帶與重復工作情況并存，因缺乏系統化規劃和銜接，項目總控方缺位，一旦出現工作失誤，各咨詢方往往相互推諉，讓業主無法區分責任。

3.項目缺乏通盤考慮，建設過程中的諸多問題常在建設后期才暴露，而那時再彌補就可能花費巨大，甚至無法彌補造成無可挽回的損失。例如，有些專業設計介入項目過晚，主體設計內容已基本建設完成，此時再大幅度返工已不可能，迫使業主退而求其次，造成遺憾。

咨詢總包模式中，咨詢方作為對業主負責的總包方，承擔了建設管理的全部責任，消除了多咨詢方沖突帶來的混亂，并能夠從建設全過程角度系統規劃各項專業咨詢工作，避免了多方咨詢混亂帶來的損失和遺憾。

（二）合理轉移項目建設管理風險

政府投資及國有資金建設項目，既要高效完成建設，又要面臨層層審計。某些特殊情況下，業主項目團隊很難自證其清，項目往往面臨一定的決策和審計風險。引入咨詢總包方是重要的風險管理手段，業主方可將建設管理相關風險通過合同方式合理轉移給咨詢總包方，通過風險轉移策略提升項目建設的管理水平。而選擇擁有豐富建設管理經驗的咨詢總包方，則發揮了其全過程工程咨詢的專業能力和優勢，進一步提升了建設效率和項目品質。

（三）消除臨時組建項目管理機構的弊端

不少政府投資項目仍采用臨時機構進行項目建設管理的模式，這種模式下可能存在人員專業化程度低、新人做新項目、管理體系不健全、管理手段與管理方法落后、項目結束人員分流困難、管理效率低、造價虛增、工期延長、安全風險大等諸多弊病。作為管理細節繁多、界面復雜、專業性強的建設管理工作，引入咨詢總包方將有效消除臨時性管理機構帶來的各種弊病。

（四）消除業主方身陷多邊博弈的困境

傳統模式下，業主方與多個咨詢企業分別簽訂合同，咨詢單位彼此互不管轄但又相互牽扯，形成項目多邊博弈格局。項目建設過程中極易發生合同糾紛，業主作為總發包人，不得不親自上場與各方博弈，還要協調各方責任主體之間的關系，過程苦不堪言。

咨詢總包模式下，業主方可專注于項目定位、功能需求分析、投融資安排、項目建設重要節點計劃、運營目標等核心工作，簡化合同關系，問責咨詢總包方，從多邊博弈的困境中抽身。

（五）完善并保全項目信息資產

傳統模式下，多咨詢方的碎片化服務使項目信息形成“孤島”，建設全過程無法形成完整的信息鏈；項目建設周期中，如出現核心管理崗位變動，往往造成決策及管理信息流的斷裂或缺失，使建設全過程的項目信息資產無法保全。

咨詢總包模式下，項目信息流成為全過程工程咨詢的核心線索，咨詢總包方在項目總控的過程中不斷延伸、補充、豐富項目信息流，最終形成建設全過程完整的項目信息鏈，并作為建筑產品完整性的一部分交付給業主。

（六）縮短建設周期、降低責任風險

傳統模式下，投資控制的完整鏈條被各咨詢方切分，投資咨詢、勘察設計、造價咨詢、工程監理等咨詢方均參與投資控制過程。而由于各參與方訴求與責任的分裂，無法形成統一的投資控制，結果往往造成投資管控失效；其次，多專業咨詢方需要分別進行招標確定，設計、造價、招標、監理等相關單位責任分離、相互脫節，既拉長了建設周期又降低了建設效率；此外，多咨詢方介入會增加協調和管理風險，不僅不能替業主分憂，反而會增加其作為建設單位的責任風險。

咨詢總包模式下，各項專業咨詢處于咨詢總包方的統一管控之下，咨詢服務覆蓋建設全過程，對各階段工作進行系統整合，并可通過限額設計、優化設計、BIM全過程咨詢、精細化全過程管理等多種手段降低“三超”風險，進而節省投資，提升投資效益；咨詢總包方通過一次招標確定，多專業協同消除了冗余工期，可顯著縮短建設周期；咨詢總包方承擔建設管理主體責任，對結果負責的壓力轉化為工作動力，既承接了業主方的建設管理風險，又降低了業主方作為建設單位的主體責任風險。

咨詢總包模式下，作為項目總控方的咨詢總包單位，以對結果負責為宗旨，承擔起對項目建設全過程管理的責任，通過科學、先進的全過程工程咨詢手段，為業主方消除了建設管理中的諸多痛點，成為業主方項目建設的得力助手。

三、咨詢總包模式下的全過程工程咨詢

包括哪些工作

咨詢總包模式下的全過程工程咨詢可涵蓋決策階段、設計階段、發承包階段、實施階段、竣工階段、運營階段等項目全生命周期，各階段的主要工作內容包括：

1.決策階段通過了解項目利益相關方的需求，確定優質建設項目的目標，匯集優質建設項目評判標準。通過項目建議書、可行性研究報告、評估報告等形成建設項目的咨詢成果，為設計階段提供基礎。

2.設計階段對決策階段形成的研究成果進行深化和修正，將項目利益相關方的需求及優質建設項目目標轉化成設計圖紙、概預算報告等咨詢成果，為發承包階段選擇承包人提供指導方向。

3.發承包階段結合決策、設計階段的咨詢成果，通過招標策劃、合約規劃、招標過程服務等咨詢工作，對建設項目選擇承包人的條件、資質、能力等指標進行策劃，并形成招標文件、合同條款、工程量清單、招標控制價等咨詢成果，為實施階段順利開展工程建設提供控制和管理依據。

4.實施階段根據發承包階段形成的合同文件約定進行成本、質量、進度的控制；合同和信息的管理；全面組織、協調各參與方最終完成建設項目實體。在實施過程中，及時整理工程資料，為竣工階段的驗收、移交做準備。

5.竣工階段通過驗收檢驗是否按照合同約定履約完成，并將驗收合格的建設項目以及相關資料移交給運營人，為運營階段提供保障。

6.運營階段對建設項目進行評價，評價其是否實現決策階段設定的建設目標，并結合運營需要通過運維管理咨詢、資產租售及融資咨詢等手段為業主方實現項目最大價值。盡管目前能夠提供運維管理咨詢服務的工程咨詢企業尚少，但形成共識的是運維管理咨詢將成為工程咨詢企業可拓展的服務內容。

咨詢總包模式下的全過程工程咨詢工作不是固化的，其服務內容可根據業主方需求及自身能力靈活設置，但其服務應是全程的，并以對具體結果負責為特征。

下圖展示在咨詢總包模式下涵蓋的各項工作內容，體現了其綜合性、全過程咨詢服務的特點。

 

 

 

四、咨詢總包模式下的全過程工程咨詢如何委托

自《國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見》國辦發〔2017〕19號文件頒布以來，全國各地陸續出臺了“全過程工程咨詢試點工作方案”，就如何委托全過程工程咨詢，各試點省大致思路及指導思想基本一致，即如何在現有法律法規體系下，按照有利于全過程工程咨詢開展的原則來探索委托方式。在委托全過程工程咨詢的實際操作中，項目是否已取得可研批復及招標核準，會影響委托方式的選擇：

（一）取得可研批復之前委托全過程工程咨詢

依法應當進行招標的項目，采取全過程工程咨詢模式的，在立項、可研、核準批復之前委托或招標的，可以業主方或業主上級主管單位出具的會議紀要或批復作為委托或招標的前置許可依據，如批復或會議紀要均沒有的，項目業主可以向行政主管單位申請開展前期工作的函，允許提前對全過程工程咨詢進行招標委托，并在項目可行性研究報告中明確：本項目采取全過程工程咨詢模式，在項目取得可研批準后可不再對咨詢業務進行招標。

（二）取得可研批復之后委托全過程工程咨詢

在取得可研批復及招標核準之后委托全過程工程咨詢的，業主方對必須公開招標的勘察設計、工程監理其中一項進行招標即可，其它咨詢服務可作為全過程工程咨詢內容直接委托給同一家咨詢單位，不用再招標。

五、咨詢總包模式下的生產組織方式

咨詢總包方根據自身組織特點，結合項目需要，可采用一個團隊全程服務、部門協作二種生產組織方式：

（一）一個團隊全程服務：總咨詢師牽頭，一個團隊負責到底

咨詢總包方內部可組建一個“全程服務團隊”，選派業務能力全面的咨詢工程師擔任團隊負責人--總咨詢師，各專業咨詢工程師分別承擔相應專業咨詢工作，為業主方提供全過程咨詢服務。這種方式對咨詢方人員素質及穩定性要求較高。

（二）部門協作：項目管理部門牽頭，各專業咨詢部門分工協作

咨詢總包方確定由項目管理部門作為牽頭部門，根據咨詢總包服務內容，選擇相關專業咨詢部門參與全過程咨詢工作。牽頭部門根據全過程工程咨詢業務開展情況及進度，以任務單形式向各專業咨詢部門下達生產任務，明確涉及部門、工作內容描述、工作要求、工作成果、時間節點等，并負責對各專業咨詢部門進行考核和計量。各專業咨詢部門（包括投資咨詢、招標、勘察、設計、監理、造價咨詢、BIM等）需在牽頭部門的統一部署下進行工作，派遣項目人員，提交成果，達成工作目標。對于業主方允許分包的非核心工作，咨詢總包方可擇優選擇專業機構合作，但咨詢總包方應對相關咨詢工作成果負責。

六、咨詢總包模式下的咨詢服務評價初探

咨詢總包模式下的咨詢服務既包括技術解決方案、咨詢成果等專業技術服務內容，又包括客戶溝通、內部協調、技術培訓、失誤補救等隱性服務內容。專業技術服務的優劣取決于企業人才專業素質、能力水平、管理效能等方面，而隱性服務的優劣則更多取決于企業文化、員工服務理念、溝通技巧、協調能力等方面。專業技術服務與隱性服務相互聯系、相互支撐，構成整體性的工程咨詢服務，具體可從基礎條件、交互能力、結果質量三個維度進行評價。

 

咨詢總包模式下咨詢服務的績效評價是業主方從選擇服務企業到最終獲得服務成果的全過程評價，需要根據業主方具體委托內容、技術成果標準、服務質量要求等設置相對應的測量項。

目前，全過程工程咨詢服務尚屬于新生事物，業內專家對服務評價的研究還很少見，本文提出的基礎條件、交互能力、結果質量三個維度的評價體系，僅是拋磚引玉，籍望業內專家學者系統研究服務評價體系，為咨詢服務方提升服務績效提供支撐。

七、咨詢總包模式發展

咨詢總包模式對結果負責，以全過程項目管理集成管控多專業咨詢為特征，充分體現了全過程工程咨詢為業主提供全面、系統服務的特性，并與工程總承包模式形成制衡關系，在項目建設中發揮著項目總控方的作用，成為業主方不可或缺的得力助手。未來隨著全過程工程咨詢的推廣和應用，監理、造價、招標、勘察、設計等各類工程咨詢企業或培育出強有力的全過程項目管理能力走向咨詢總包之路，或發展專、尖能力成為咨詢總包方下游的專業分包企業，工程咨詢行業分層將不可避免。培育的是一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業。